Si bien innovar parece ser el nuevo mantra corporativo, esta práctica no suele incluir a la propia gestión de la empresa. Para lograrlo, los expertos recomiendan apelar a la creatividad de todos los empleados.

Cuando las compañías proclaman su compromiso hacia la innovación, normalmente están refiriéndose a áreas como tecnología, productos, investigación y pensamiento estratégico. Pocas veces están hablando de innovación en la conducción de la empresa, pese a que ésta última es la más importante de todas.

La innovación en el ámbito del management es fundamental porque la tecnología y los productos nuevos son más fáciles de replicar y la ventaja competitiva que se obtiene a partir de ellos se pierde con rapidez. La innovación en los sistemas y prácticas de conducción empresaria, por el contrario, es mucho más difícil de imitar. Gary Hamel, profesor de la London Business School (LBS), cree que hoy esos avances son menos y más espaciados. “La verdadera innovación en management avanza a un ritmo muy lento”, dice. Durante un encuentro patrocinado por el Management Lab and Advanced Institute of Management en lLBS, el profesor Hamel señaló que la situación actual no se asemeja a la de principios del S XX, cuando innovadores como Frederick Winslow Taylor daban origen a nuevas formas de conducción empresaria.

A fines de siglo, surgieron algunos otros ejemplos famosos como el sistema Toyota y la gestión de calidad total (total quality management). Hoy, sostuvo Hamel, cuando se les pide a los ejecutivos que imaginen ideas sobre conducción, “la mayoría de ellos proponen estructuras que se aplican en sus propias compañías y tienen dificultad para inventar estructuras distintas de las que conocen”. Los gerentes deben darse cuenta de la importancia de este tema antes de que sea demasiado tarde, agregó. Julian Birkinshaw, otro profesor de LBS, citó ejemplos de innovación en management incluyendo el balanced scorecard, que permite a las compañías analizar el desempeño de varias maneras. Otro es el reemplazo de presupuestos por pautas más flexibles sobre gasto y desempeño.

Según Jeremy Holt en su libro Reinventing the CFO (algo así como Reinventando al director financiero), esto no sólo ahorra tiempo (en muchas firmas el proceso presupuestario lleva hasta tres meses), sino que también fomenta la innovación. Los presupuestos, opinó Holts, a menudo actúan como una camisa de fuerza: el principio rector se convierte en “no podemos pagar eso porque no está presupuestado” y eso impide que la gente actúe con creatividad.